プロダクト・アウトからマーケット・インヘ物流サービス水準について供給側の論理から考えるのではなく、顧客の本当の声をとらえること、つまりプロダクト・アウトからマーケット・インヘと方向転換することです。
とくに、わが国では、物流サービスを設定するとき、営業部情報や競争企業の水準を重視するあまり、どうしても安全サイドに流れてしまい、過剰サービスや不必要なサービスに陥りがちです。
顧客との面談、顧客へのアンケート、第三者による調査などによって顧客が最も満足するサービスを探り出して物流サービス水準を設定することが大切です。
その場合、物流サービスには顧客によって必ず優先順位があり、したがってコア（中核）・サービスは何かを見きわめることです。
要は、顧客との接点に注目し、この接点における本当の顧客ニーズの満足は何かを見きわめることです。
一般消費者にシフト物流サービス要素や水準を設定するうえで、留意すべきことは顧客として、意識すべき対象がいっそう消費者にシフトしてきていることです。
メーカーであれば卸の注文に対して納期どおり物を届けたり、欠品しないよう在庫をもつようにしていればよかったのですが、これでは十分でなく、最近は卸の先のＣＶＳ（コンビニエンス・ストア）の出荷スケジュールに合わせて、何回配送したらよいか、またＣＶＳの欠品を防ぐには卸にどの程度の在庫をもたせる必要があるかなど、卸の先の顧客を意識しなければならなくなったことです。
複数の物流サービス・パッケージを用意顧客の業種や業態の多様化に伴い、顧客ニーズも一律でなくなってきているので、複数の物流サービス・パッケージを用意する必要があります。
わが国では顧客に対して一律に物流サービス水準を掲げている企業が多いが、サービスの提供も企業にとっては、有限な経営資源の配分と考える必要があります。
つまり、物流サービスを決める場合、顧客をパターン化（層別）して、そのニーズを調査し、パターンごとにサービス要素を決めることです。
また、商品についても多品種化しているところから一般商品と戦略商品に物流サービスを一律にすることは必ずしも得策ではありません。
企業の製品はいろいろなジャンルに分けられている。
多くの企業ではそれらの製品に対して、まだまだ一律に物流サービスを掲げている企業が多いが、製品についても物流サービスの提供は、有限な経営資源配分と考えるべきです。
例えば、企業にとってこれからどうしても売上げを伸ばしたい製品については、物流サービス水準を他の製品から区別して差別化・有利化することも大切です。
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